Rémunération des commerciaux, rester lisible et sortir des sentiers battus

S’il y a un sujet stratégique en matière de rétribution, c’est bien celui de la rémunération variable des commerciaux.

Stratégique ça parait évident, puisque le plan de rémunération – s’il est bien conçu – permettra d’aligner les comportements de la force de vente sur le projet de développement de l’entreprise et ainsi de motiver et de fidéliser les meilleurs éléments.

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Conscientes de cet enjeu, les directions générales et commerciales s’attèlent généralement de concert à ce délicat sujet avec force et passion pour trouver le système qui permettra d’augmenter la motivation et donc les ventes…

Allez, on commence, quelle est la bonne structure fixe/variable ?

Ne serait-ce que pour répondre à cette question il faut prendre en compte une multitude de paramètres !

Par exemple, mes commerciaux sont-ils des chasseurs ou des éleveurs ? Quel est le degré de complexité des produits/solutions qu’ils commercialisent ? Le cycle de vente est-plutôt court ou long ? Sont-ils sur un nouveau marché ou un marché saturé ? Quelle est l’intensité de la concurrence ? La vente est-elle technique ou relationnelle ? , etc. …. et la liste est encore longue.

Ça commence fort ! D’autant qu’il y a bien d’autres aspects à intégrer : Quel type de variable : de la prime, du bonus, linéaire ou avec effet jack pot ? Quelle fréquence de calcul et de paiement ? Quels indicateurs de performance privilégier : quantitatifs/qualitatifs, économiques/comportementaux ? Comment tenir compte du niveau d’expertise ? Quelle formalisation juridique ?, etc.

On s’aperçoit vite que si l’on cherche à incorporer tous ces éléments de manière méthodique et systématique on transforme vite ce sujet STRATEGIQUE en sujet TRAGIQUE …

C’est pourquoi, sans prétendre donner ici LA solution, j’aimerais livrer les 2 objectifs majeurs que nous intégrons systématiquement dans le cadre de nos accompagnements :

  • Premièrement, construire un système « lisible »

Le sujet est complexe, c’est une réalité qu’il faut accepter. Mais attention, c’est l’analyse qui est complexe, le système de rémunération quant à lui ne doit pas être compliqué.

Un certain nombre de choix et d’arbitrages doivent être opérés pour qu’in fine le système choisi reste LISIBLE et COMPREHENSIBLE de tous (managers bien sûr et commerciaux).

  • Deuxièmement, il faut sortir des sentiers battus !

En matière de rémunération des commerciaux, la connaissance des best practices est un plus car elle permet généralement d’éviter quelques écueils.

Par contre, bien que beaucoup d’entreprises soient tentées par l’approche « rassurante » du benchmarking, s’aligner sur les structures et les niveaux de rémunération du marché (lorsque que les données existent) présente de vrais risques : dans la pratique, cette méthode alimente les effets de comparaison et donc le turn over ou la surenchère salariale. Il s’agit de surcroît d’une approche réactive … soyons plus offensif pour susciter l’envie, l’adhésion et la rétention de nos forces vives !

Aussi, tout en tenant compte du contexte marché, nous préconisons un système intégrant également l’ADN de l’entreprise : sa culture de la performance, son style de management, le profil des hommes et des femmes qui forment les équipes de vente.

Ce ne sont que quelques pistes, mais c’est déjà un vrai atout pour donner plus de sens à votre politique de rémunération commerciale !

Et si la rémunération devenait un outil de motivation ?

Thierry Magin
Directeur Associé chez MCR Groupe

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