Rémunération des salariés : Peut-on se passer des managers ?

La politique de rémunération est devenue un des sujets les plus complexes à gérer pour les entreprises et leurs directions RH.

Celle-ci doit en effet concilier différents objectifs qui souvent peuvent sembler contradictoires.

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Il faut attirer les meilleurs et retenir les plus performants, il faut assurer l’équité interne, il faut intégrer la vision des partenaires sociaux pour maintenir un bon climat social dans l’entreprise. Et bien sûr il faut veiller aux équilibres financiers de l’entreprise.

Ajoutons à cela que le contexte économique de ces dix dernières années, avec de faibles taux de croissance et d’inflation, a contraint les entreprises à un pilotage de la masse salariale de plus en plus serré et à une individualisation des augmentations de salaire, forcément plus complexe mettre en œuvre.

En conséquence, face à cette complexité, les managers ont le plus souvent été dépossédés de leur pouvoir sur l’évolution de la rémunération.

Ils évaluent, ils notent certes, souvent préconisent, mais dans la pratique ils décident rarement au final de l’augmentation de salaire ou de la prime du salarié.

Deux raisons principales sont généralement évoquées par les directions RH pour justifier ce choix.

D’une part, la volonté de piloter globalement le coût des évolutions salariales et d’assurer l’équité des attributions, la direction ayant ainsi un rôle de régulateur.

D’autre part, un manque de courage des managers qui auraient une forte propension à saupoudrer les enveloppes d’augmentation sur leurs équipes, ceci anéantissant la volonté d’individualisation prônée par l’entreprise.

Ainsi, les managers achèteraient la paix sociale, au risque de démotiver et de perdre leurs meilleurs éléments.

Pourtant, si ce manque de courage est parfois avéré, on peut aussi comprendre la réticence naturelle du manager. Créer des différences dans son équipe c’est potentiellement générer des tensions et réduire la cohésion, deux facteurs qui impactent fortement la performance.

D’autant que le manager est particulièrement bien placé pour savoir que la rémunération peut facilement devenir un outil de démotivation et que la moindre erreur peut impacter durablement l’implication de ses collaborateurs.

Ainsi, il peut rapidement conclure qu’en matière d’augmentation, si le saupoudrage est contre-productif l’individualisation peut l’être également !

Pourtant nous pensons qu’en matière d’évolution des rémunérations se passer des managers est une erreur.

Au contraire, il est urgent selon-nous de renforcer leur rôle dans l’attribution des augmentations de salaires et des primes.

Ceci permettra de les légitimer un peu plus auprès de leurs équipes et particulièrement auprès des jeunes salariés qui aspirent à un management plus direct, plus proche, plus incarné.

Ceci permettra également de redonner du sens aux entretiens annuels, car si les évaluations ont un lien direct avec les évolutions salariales, les managers évaluateurs auront intérêt à préparer et à gérer au mieux ces rendez-vous annuels.

Bien sûr pour faciliter la réussite de cette démarche de responsabilisation il faudra accompagner ce changement et fournir aux intéressés les moyens de réussir leur mission.

Il faudra sûrement repenser les règles d’attribution, afin de leur faciliter la tâche, par exemple, en clarifiant ce que doit récompenser une augmentation de salaire et ce que doit récompenser une prime.

De même, si l’on souhaite que la rémunération devienne un véritable outil de management et non pas une patate chaude dont on a absolument envie de se débarrasser, il faudra absolument former les managers au maniement du système de rémunération de l’entreprise.

Ils doivent être à l’aise avec les principes fondamentaux de la rémunération, l’objectif ne devant pas être d’en faire des techniciens de la rémunération, ça c’est le travail des RH.

Par contre, il est important qu’ils soient capables de gérer efficacement les différentes situations de management liées à des problèmes de rétribution.

C’est à ces conditions que nos entreprises gagneront à s’appuyer davantage sur leurs managers pour mieux gérer ce sujet stratégique et sensible qu’est la rémunération.

 Et si la rémunération devenait un outil de motivation ?

Thierry Magin
Directeur Associé chez MCR Groupe

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