Rémunérer c’est aussi reconnaître !

rémunération variable

La dernière étude 2017 de la Cegos, les millennials et le travail, nous apprend que la rémunération reste de loin le premier critère d’attractivité d’un poste pour cette génération qui constituera dès 2020 la majorité des salariés de nos entreprises.

En effet, pour 64% des millennials, la rémunération est la raison première et incontournable du travail, loin devant la réalisation de soi et le développement des compétences (ex. aequo en deuxième position).

Pourtant, à voir les efforts déployés par les entreprises depuis quelque temps pour améliorer le bien-être au travail de leurs salariés, on pourrait craindre que certaines d’entre-elles en oublient de traiter sérieusement le sujet fondamental de la rémunération.

Or rappelons-le, seule une politique de rémunération cohérente avec les objectifs affichés et perçue comme équitable et motivante pourra constituer le ciment d’une relation durable entre l’entreprise et ses salariés.

Je m’adresse donc à vous, chers entrepreneurs chantres de l’entreprise libérée, chers DRH éclairés et altruistes sincèrement impliqués dans la réalisation du bien-être être au travail de vos équipes, soyez sûrs que vos entreprises ne pourront jamais faire l’impasse sur une stratégie de rémunération digne de ce nom.

Au même titre que le feedback managérial ou encore la prise en compte de l’équilibre vie privée / vie professionnelle, la prise en compte de la parentalité, etc… la rémunération est un marqueur de la reconnaissance de l’entreprise vis-à-vis de l’engagement du salarié. Avec ceci en plus que ce marqueur est largement visible à l’extérieur de l’entreprise.

A titre d’exemple, imaginons un salarié qui à l’occasion d’une soirée échange avec un ancien camarade de promotion sur leurs situations professionnelles respectives. L’un d’eux pourra faire sensation en exposant les multiples initiatives de son entreprise pour améliorer le bien-être au travail et l’équilibre vie-privée / vie professionnelle, le tout porté par un Chief Happiness Officer nouvellement recruté.

Mais qu’en sera-t-il lorsque que son ami dont l’entreprise a mis en place une politique de partage de la performance très dynamique lui parlera de son dernier bonus et de son épargne d’entreprise qui viennent de lui permettre d’acquérir sa résidence principale dans d’excellentes conditions ?

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Si le premier bénéficie en plus d’un dispositif de rémunération attractif il sera envié, dans le cas contraire la perspective d’un changement de sa situation professionnelle gagnera sûrement du terrain.

Il est définitivement prouvé que bien d’autres facteurs impactent la motivation au travail et la loyauté à une entreprise, les spécialistes de la rémunération sont idéalement placés pour le constater. Mais on constate aussi que les efforts d’une entreprise pour améliorer son image de marque employeur seront contre-productifs s’il existe un fort sentiment d’iniquité en matière de rémunération.

En conclusion, pour que le Chief Happiness Officer ne soit pas perçu comme une prothèse sur une jambe de bois, l’entreprise doit au préalable mettre en œuvre une stratégie de rémunération qui reconnaisse la contribution des collaborateurs à la performance. Pour être pertinente, cette stratégie devra reconnaître l’amélioration des compétences et être réellement motivante, privilégiant des dispositifs porteurs de sens et aptes à générer une rémunération complémentaire significative.

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[ Rémunération des talents ]

Thierry Magin
Directeur Associé chez MCR Groupe

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