Rémunération et entretien annuel: les questions qui dérangent !

salaire entretien annuel

Le sujet rémunération en entretien annuel est-il toujours bien abordé, expliqué, justifié ?

Qui dit entretien annuel dit négociation de salaire ! L’atteinte des objectifs, l’évolution professionnelle, la performance, les compétences sont des thèmes systématiquement abordés lors de l’entretien annuel et directement liés à la rémunération du collaborateur. Il paraît donc évident que ce sujet apparaisse comme inévitable et primordial lors de cette étape clé que constitue l’entretient annuel. Des questions, des comparaisons, des objections sont posées et sont parfois difficiles à justifier… Il est important de décrypter chaque question et de ne pas interpréter trop vite avant d’ apporter une vraie explication. En tant que Manager, vous devez avant tout rassurer et motiver votre collaborateur.

Voici 4 exemples de questions qui pourraient être posées en entretien:

« Cela fait 1 an que je suis chez-vous, pourrait-on parler de mon évolution de salaire ? »

Phase 1 : Décryptage

Dans le cas présent, c’est le (la) collaborateur(trice) qui est en demande, alors qu’il existe certainement un processus et un calendrier dans l’entreprise pour les révisions salariales.

Le manager va devoir réagir à cette demande et reprendre la main pour donner de la lisibilité et éviter que cette sollicitation se reproduise.

Phase 2 : Interprétations potentiellement hâtives du manager

Le(la) salarié(e) est certainement insatisfait(e) de son niveau de salaire actuel compte tenu de sa contribution. De plus, il (elle) peut penser que les augmentations de salaires ont lieu tous les ans du fait de son expérience dans d’autres entreprises, or ici les augmentations individuelles ne sont pas systématiques. La discussion risque d’être délicate, avec un risque de démotivation à la clé.

Phase 3 : Points de vigilance / Recommandations

Vraisemblablement le manager est un peu pris au dépourvu. Le (la) collaborateur(trice) n’a soit pas été informé(e) par les RH des processus internes de révision salariale, soit il(elle) veut manifester son insatisfaction.

Pas de panique, si globalement dans l’entreprise les gens ne se plaignent pas plus qu’ailleurs de leur rémunération c’est que le dispositif global et les règles d’augmentations des salaires sont pertinentes.

Il faudra donc profiter de cette opportunité pour faire de la pédagogie, expliquer les règles internes, rappeler quels sont les différents éléments de rémunération existants et leur vocation.

Après cette première étape, le plus important sera évidemment de comprendre les causes du mécontentement du (de la) collaborateur(trice). Était-ce dû simplement à un manque visibilité sur les règles internes ou y a-t-il une cause plus profonde ? Parfois les insatisfactions sur la rémunération cachent d’autres problèmes de reconnaissance, le manager doit être à l’écoute pour répondre aux vraies préoccupations de ses équipes.livre blanc rémunération des commerciaux

« J’ai appris que Joséphine qui a le même poste que moi et la même ancienneté gagnait plus … »

Phase 1 : Décryptage

Le/la collaborateur/trice se sent moins bien payé/e pour une contribution identique donc il/elle est insatisfait/e de sa rémunération du fait d’un sentiment d’iniquité.

Phase 2 : Interprétations hâtives du Manager

Le salarié pense devoir être rattrapé/e dans son salaire. Dans le cas contraire, il existe un risque de départ du collaborateur ou de la collaboratrice, ou au moins d’une baisse de sa contribution/ motivation. Le manager peut penser qu’il doit se justifier dans les écarts de salaire existants.

Phase 3 : Points de vigilance / Recommandations

Le collaborateur a besoin d’être rassuré sur la cohérence des salaires. Il se compare à Joséphine qui, peut-être tout en ayant la même ancienneté, dispose peut-être d’un niveau d’expertise dans le poste supérieur, ou encore, par le biais de fusion, bénéficie peut-être d’un salaire historique supérieur, mais hors norme.

L’objectif de l’entretien annuel est de parler du collaborateur et non des autres. Il existe « Joséphine » mais il existe peut-être des collaborateurs moins bien payés dans le poste parce qu’ils sont encore « en phase d’acquisition de compétences » par exemple.

L’important est de projeter le collaborateur dans une évolution professionnelle qui lui apportera une évolution salariale en phase avec son acquisition de compétences. Le sujet des autres doit être évincé au profit des règles d’évolution de salaire établie dans l’entreprise. Quel est le projet professionnel du collaborateur ? En quoi sa valeur ajoutée peut être mieux valorisée, de quoi aurait-il besoin pour aller plus loin ? Le Manager doit souligner le potentiel qu’il décèle chez son collaborateur, ses atouts à faire grandir pour encourager la mise en perspective. Le collaborateur se sentira alors plus engagé et soutenu. Les perspectives salariales sont liées à son projet personnel.

 

« Comme l’intéressement a baissé cette année, quelle compensation est prévue ? »

Phase 1 : Décryptage

Parce que Paul a touché un intéressement significatif plusieurs années de suite, il a eu vite fait de le considérer comme un acquis ! Il l’a probablement intégré comme un élément de son pouvoir d’achat et s’attend maintenant à recevoir tous les ans le même montant …

 Phase 2 : Interprétations potentiellement hâtives du Manager

Elodie, sa manager se dit : «Pas de chance, car en plus sa prime individuelle sera plus faible cette année et je ne lui ai pas encore annoncé … » ; Paul va alors penser à une double peine …

Phase 3 : Points de vigilance / Recommandations

Attention, terrain dangereux !  Elodie devrait rappeler à Paul que l’intéressement est par nature aléatoire (obligation légale) et rémunère bien sûr la performance collective (en l’occurrence celle de son département et de la société), mais pas sa performance individuelle … Pas de compensation possible ou souhaitable donc …

Pour éviter cet écueil, il convient évidemment de bien clarifier la vocation de chaque outil de rémunération en place dans votre entreprise et d’animer votre intéressement, en communiquant régulièrement en cours d’année sur ses kpi et l’avancement des curseurs. De la sorte vous éviterez le mélange des genres et les déceptions éventuelles.

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« Chez la concurrence, sur le même poste, ils sont quand même à 10K de plus ! »

Phase 1 : Décryptage

Le (la) collaborateur(trice) compare sa rémunération à une personne qui semble faire le même job que lui (qu’elle) dans une entreprise concurrente. L’écart est suffisamment important pour qu’il (elle) suppose que son entreprise paie ses salariés en dessous du marché. Si cela s’avère exact, le sentiment d’être sous payé peut s’installer.

Phase 2 : Interprétations potentiellement hâtives du Manager

Le(la) salarié(e) pense que les rémunérations dans l’entreprise sont en deçà des pratiques de marché. Il faut vite lui démontrer que ce n’est pas vrai, car les conséquences en termes de désengagement pourraient être importantes, il (elle) pourrait même chercher à quitter l’entreprise. Et si il (elle) en parle aux autres, il pourrait y avoir un effet de contagion.

Phase 3 : Points de vigilance / Recommandations

L’entreprise dispose de la dernière étude sur les salaires de son marché et a validé que ses rémunérations globales pratiquées sont bien positionnées. Il est donc très tentant pour le manager de s’appuyer sur ces résultats pour démontrer à son(sa) collaborateur(trice) qu’au final dans l’entreprise les gens sont bien payés.

Cependant cette stratégie est dangereuse car on le sait, le cas particulier l’emporte toujours sur la règle générale. « C’est un ancien camarade de promotion qui m’a confié son salaire, aucune raison pour qu’il me mente, c’est donc l’étude qui n’est pas crédible. »

L’objectif sera donc plutôt d’aider le (la) collaborateur(trice) à envisager tout ce qui peut générer une différence de salaire brut pour deux postes apparemment équivalents.

Par exemple, la taille des équipes encadrées si c’est un manager ou le volume d’affaires géré si c’est un commercial, le niveau de complexité liée à l’environnement national ou international de l’entreprise, le niveau d’expérience de la personne dans la fonction…

Il faudra aussi l’aider à raisonner sur son package global. « T’es-tu renseigné(e) sur les rémunérations complémentaires, a-t-il de l’intéressement, de la participation ? Quid de la mutuelle et du niveau de couverture sociale ? A-t-il un système d’épargne salariale intéressant ? Etc… Parce qu’au final, si l’écart en package global était si important, ne penses-tu pas que de nombreux collaborateurs quitteraient l’entreprise ? »

De même, les choses ne sont pas figées, il faut rappeler les mécanismes d’évolution salariales existantes dans l’entreprise, donner de la perspective d’évolution.

Lorsque tout sera pesé, y compris bien sûr la qualité de vie au travail, il est vraisemblable que le (la) collaborateur(trice) prendra le recul nécessaire pour considérer si au final sa rémunération globale est bien positionnée.

 

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